定義項目成功的標準 　　
在項目的開始，要保證各方對于判斷項目是否成功有統(tǒng)一的認識。通常，跟緊預定的進度是唯一明顯的成功要素，但是肯定還有其他的因素存在，比如，增加市場占有率、獲得指定的銷售量或銷售額、取得特定用戶滿意程度、淘汰一個高維護需求的留存系統(tǒng)等。 　　
只有當任務100%完成時，才認為該任務完成 　　
使用英寸大小的小圓石的一個好處是：你可以區(qū)分每個小任務要么完成了，要么沒有完成。這比估計一個大任務在某個時候完成了多少百分比要實在得多。使用明確的標準來判斷一個步驟是否真實的完成了。 　　
定義產(chǎn)品發(fā)布標準在項目早期，要決定用什么標準來確定產(chǎn)品是否準備好發(fā)布了 　　
你可以將發(fā)布標準基于：還存在有多少個高優(yōu)先級的缺陷，性能度量，特定功能完全可操作，或其他方面表明項目已經(jīng)達到了它的目的。不管你選擇了什么標準，都應該是可實現(xiàn)的、可測量的、文檔化的，并且與客戶所指的“質量”一致。 　　
為“過程改進”安排時間 　　
你的小組成員已經(jīng)淹沒在他們當前的項目中，但是如果你想把你的組提升到一個更高的軟件工程能力水平，你就需要投一些時間在“過程改進”上。從你的項目進度中留出一些時間，因為軟件項目活動應該包括做能夠幫助你下一個項目更加成功的過程改進。不要把你項目成員可以利用的時間100%的投入到項目任務中，然后驚訝于為什么他們在主動提高方面沒有任何進展。 　　
遵守學習曲線 　　
如果你在項目中第一次嘗試新的過程、工具或技術，你需要承受短期內(nèi)生產(chǎn)力降低的代價。不要期望在新軟件工程方法的第一次嘗試中就獲得驚人的效益，在進度安排中考慮不可避免的學習曲線。 　　
溝通承諾 　　
盡管可能無意中承諾了不可能的事件，但不要做一個明知不能保證的承諾。坦誠地和客戶和管理人員溝通那些實際成果。任何以前項目的數(shù)據(jù)會幫助你做說服他們的論據(jù)，雖然這對于不講道理的人來說沒有真實的作用。 　　
管理項目的風險 　　
如果你不去識別和控制風險，那么它們會控制你。在項目計劃時花一些時間集體討論可能的風險因素，評估它們的潛在危害，并且決定你如何減輕或預防它們。